冠軍企業，也叫作價值型企業。早前這樣的企業稱為“行業先鋒”。在產業發展時期，尤其是升級轉型的關鍵時期，很多企業常常會為“是多元化還是專業化？是空降經理還是內部培養？是人才重要還是技術重要？是資金重要還是政策重要？”等這些問題糾纏和搖擺。
也許每個企業都有具體的情況，每個階段都有機會和挑戰，每個行業都有自己的特性，所以答案應該也是多解的。那些無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的企業，專家把它們稱之為“鷹企”，更確切的描述應當是“價值型企業”，即能夠面對不斷變化的環境并超越環境創造價值的企業。
縱觀我國LED顯示屏產業，其中不乏一些優秀的行業“鷹企”，它們或是已經蜚聲海外，或是在某一細分領域市場表現十分杰出，而這些企業一般擁有哪些共性？一起來看看：
共性一：持續的成長性
分享20世紀80年代早期，郭思達重塑可口可樂的故事。當年，郭思達接手可口可樂的時候，企業以大約 35% 的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他 10% 的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪，百事可樂在市場上正把可口可樂的“飲料罐”踢得團團轉，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。
但是郭思達沒有悲哀，他有一個見解——一個簡單同時具有強大震撼力的見解：在“世界上每個人都要消費的液體飲料市場中”我們的份額是多少？大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。
我們必須明白，對于一個企業而言，成為市場領導者并不意味著什么，最關鍵的是需要有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以市場領導者沒有根本意義，根本意義是企業的持續成長性。
企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。
因此價值型企業會以顧客價值為導向，它的戰略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷。
共性二：創新性
德魯克曾經非常清晰地表達過什么是企業，他說企業就是創造顧客，所以企業只有兩個功能：一個是營銷，一個是創新。在《創新與企業家精神》這本書里，德魯克用了整整一章的篇幅來定義企業家和企業家精神，著力闡述創新精神的根本含義。
在德魯克看來，企業家(或者“企業家精神”)就是：1. 大幅度提高資源產出；2. 創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；3. 開創了新市場和新顧客群；4. 視變化為常態，他們總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為機遇而加以利用。
在德魯克看來，企業家的本質就是有目的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品或者服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度，創造出新的消費訴求。
共性三：領袖風范的領導力
成為“英雄領袖”有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。
華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，華為在發展之初就提出：人才是第一資源，是企業最重要的資本，人力資本優先于財務資本增長。
真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。
一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。
諾埃爾·提切在其《領導力引擎》一書中指出：“成功企業之所以成功，是因為它們擁有優秀的領導者，這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。”
共性四：環境的匹配能力
企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化、不能夠與環境互動，企業就不可能具有競爭力。中國企業在改革開放初期，也正是由于深刻理解剛剛開放的環境特征，才走出了一條低成本之路，通過價格、服務和質量的平衡優勢能力，使得本國產品在與國外產品的競爭過程中獲得了自己的位置。
最近幾年，中國企業開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國企業在進行海外擴展時對于國際商業環境理解不足造成的。
無論是匯率差問題、環保問題還是企業社會責任問題等，這些都是目前國際商業環境要素中的關鍵要素。如果我們不能夠將自身能力與國際商業環境很好地匹配，最后在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業自己。
共性五：全球化能力
在信息技術的驅動下，全球化的速度越來越快，中國企業正面臨著全球化所帶來的巨大挑戰，它們在幾乎沒有一點兒自由貿易市場競爭經驗的前提下，進入了世界貿易組織；它們在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經成為壯年的跨國企業的所有挑戰。
也許正是因為這樣的背景，中國企業的全球化進程充滿了艱辛和痛苦：聯想、華為、TCL、美的、海爾等，一大批中國企業不斷地嘗試、努力、學習、抗爭，但是直到現在，全球化成功的幸運光芒仍然若隱若現。
今天，毫無疑問，世界 500 強企業把中國視為最大的機遇，它們早已做好了全面進入的準備，試圖在這里獲取全球市場份額的里程碑式的勝利。中國市場已不再是專屬于中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要組成部分。
我們應當用全球化標準來判斷企業所需面對的問題，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟實現顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者和市場細分的深刻理解，也許中國企業通過這些更容易明白什么是全球化能力。
共性六：擁有競爭力的產品與技術
這句話是這樣產生的，有人問邁克爾·波特：“亞洲跨國企業與全球跨國企業有什么不同？”他回答說：“亞洲跨國企業比較關心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業比較關心產品從哪里來，產品給誰用。”
產品對于企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活于市場的根本原因；如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。
我們判斷企業是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品(服務)，因此能夠帶領企業沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產品生命力。
來源：中國安防展覽網
